Below you’ll find the transcript of the podcast about the “Fit to Serve” social business model research. The conversation is in Dutch, so the transcript is as well, but if you’re really interested in subject matter, you might trying run this URL through translate.google.com or copy paste up to 5,000 characters at a time into https://www.deepl.com/translator. Of course, you can also get into contact with my interviewees, Ruth Mourik (contact info, LinkedIn) and Renske Bouwknegt (contact info, LinkedIn), directly.
Sociaal ondernemen in de energiesector
“De bedrijven die in staat zijn om daadwerkelijk een waarde te leveren aan mensen die niet per se zelf met energie te maken hoeft te hebben, maar waarbij de technologie een middel is om dat te bereiken, dus die echt op een dienst gedreven manier nadenken. Heel kort voorbeeld: in plaats van het aanbieden van een boormachine zorgen ze ervoor dat er het schilderij op de muur komt te hangen, waar de mensen willen dat het hangt. Dat is het verschil tussen product of dienst gedreven werken. En dat díe partijen die in staat zijn om dat schilderij op te hangen, dat dat degenen waren die veel succesvoller waren in het creëren van de markt, en ook de schaal van die markt dan? Partijen die de boormachine maar willen verkopen.”
Aan het woord is Ruth Mourik. Ruth is de oprichter van DuneWorks, het bedrijf waar ik werk. Zeg, wat doen we eigenlijk bij DuneWorks, Ruth?
Wij zijn op allerlei manieren bezig om de vraagstukken waar de energietransitie op vastloopt. Of van vraagstukken zijn, waarvan we denken dat die onvoldoende aandacht krijgen, die aanvliegen ,in een combinatie van onderzoeksprojecten, maar ook meer directe praktijk trajecten. Dus doen leren door te doen. Maar zeker ook onderzoeken en dan doen. Dat doen we in combinatie met heel veel verschillende partijen, van de Europese Commissie tot overheden in Nederland, universiteiten, hogescholen en bedrijven zoals Ideate!
Dat zij Ideate noemt is geen toeval, want samen met Ruth ben ik ook met Renske Bouwknegt van Ideate in gesprek gegaan over ondernemerschap in duurzame energie. Dit is deel van serie van ondertussen 6 nieuwsbrieven over dit onderwerp. Abonneer je als je ook de volgende edities in deze serie niet wilt missen.
Zoals ik uitleg in de vorige editie van de Social Life of Energy: op de lange termijn gaat duurzame energie het wel winnen van fossiele bronnen. De markten daarvoor komen op dit moment stukje bij beetje tot stand. Maar wat voor markten willen we eigenlijk? Welke waarden moeten we in het nieuwe systeem inbouwen? Dit zijn vragen die op heel concrete wijze uiterst prangend zijn voor ondernemers in dit veld:
Wat is een goed energieproduct, of een goede energiedienst?
Wanneer is goed 'goed genoeg'?
Aan welke maatstaven kan ik mij meten? Er wordt van allerlei kanten aan mijn mouw getrokken: zijn er richtlijnen om mijn eigen koers uit te zetten?
Wat kan ik verwachten? Een niche voor mijn bedrijf en mijn klanten, of kan ik helpen om systemische veranderingen in de hele energiesector teweeg te brengen?
Diensten aanbieden = relaties ontwikkelen
Voor ondernemers die dit soort vragen stellen, bieden Renske en Ruth het model van het relatie-gedreven ondernemerschap, waarbij niet een product verkocht wordt, maar een dienst wordt aangeboden.
Als je het terugbrengt en kijk naar het business model, dan zie je eigenlijk dat een dienst een relatie veronderstelt. Anders gezegd een dienst bestaat niet als die niet gebruikt wordt. En de bedrijven die succesvol zijn, die zijn ook heel goed gebleken in het continu en duurzaam vormgeven en onderhouden van die relatie.
Dat was Renske. Renske is dus partner in Ideate, een bedrijf dat… “verandering ontwerpt”.
Ja, Ideate is een is een sociaal ontwerpbureau en dat houdt zoveel in dat die die complexe vraagstukken, zoals die energietransitie, dat wij daar als ontwerpers mee aan de slag gaan. Dat betekent dat wij vanuit onderzoek, begrip van het vraagstuk, altijd op zoek gaan naar oplossingen in de zin van ‘hoe kan het? Hoe zou het wel kunnen? Hoe kan het anders?’ Dus wij geven eigenlijk vorm aan die verandering. We doen allerlei experimenten, leren daarvan en implementeren vervolgens die oplossingen.
OK, relaties. Die zijn dus de kern van hun idee van het ethisch of sociaal ondernemerschap.
Renske: Dat betekent dat ze ook continu hun activiteiten als het ware allemaal in dienst zetten van het onderhouden en vormgeven en waarde toevoegen aan die relatie. En in die relatie gedreven basismodellen waar wij naar kijken is het een continue co-creatie zou je kunnen zeggen van waarden.
Een belangrijke term voor hun begrip van wat sociale ondernemers doen is daarom ook “meervoudige waardecreatie”. Voorbij het monetair gewin ook aandacht hebben voor andere waarden zoals:
Renske: De waarde duurzaamheid, de gemeenschap onderhouden, onafhankelijkheid…”
En niet alleen waarde voor het bedrijf maar ook waarde voor anderen:
Ruth: Dat er expliciet ook gezocht wordt naar het creëren van waarde voor de maatschappij en soms ook zelfs generaties voorbij de onze. Dus niet alleen voor het hier en nu, maar ook het straks een en elders. En dat dat dat maakt dat ze in die zin ook echt wel transitie business modellen zijn.
Met transitie-business modellen bedoelt Ruth het volgende: vaak moeten ondernemers noodgedwongen op zoek naar creatieve manieren om ruimte te maken voor hun onderneming en hun verdienmodel, omdat de markt, de klanten, de regelgeving, de financiële instellingen er eenvoudigweg niet op ingesteld zijn. Sommige ondernemers blijken daarin heel goed te zijn, in het vinden van het achterdeurtje, de maas in de wet - vaak samen met hun cliënten, banken of overheden. Zo helpen zij eigenlijk mee een bredere maatschappelijke verandering in te zetten – een transitie, wellicht. Ruth en Renske noemen dat soort volhardende creatievelingen “institutionele ondernemers”.
Het onderzoek
We gaan zo een aantal voorbeelden van bedrijven bespreken, maar misschien is het wel zo handig om eerst te horen waar die voorbeelden eigenlijk vandaan komen. Dat zit namelijk zo: Ruth en Renske hebben gedurende 5 jaar voor het Internationaal Energie Agentschap hier onderzoek voor gedaan. Dat kwam zo:
Ruth: Wat ons jaren geleden eigenlijk enorm opviel, dat is dat er natuurlijk ontzettend veel urgentie is om aan de energietransitie te werken, dus je zou denken dat er een enorme markt is en daar ontzettend veel bedrijven heel succesvol in kunnen ondernemen. Maar op de een of andere manier was het continu eigenlijk ook wel in allerlei gesprekken duidelijk dat er ontzettend veel technologie ontwikkeld wordt die zijn weg niet vindt naar de markt. Dus wij vroegen ons af: ‘wat is dat dan? Wat houdt die bedrijven tegen? Heeft dat met het bedrijf te maken? Heeft het met technologie te maken? Heeft het met de ondernemer zelf te maken of met de markt?’ Wat zorgt ervoor dat al die beloftevolle oplossingen voor de problemen die we hebben hun weg niet vinden naar de markt. Dat was eigenlijk de geboorte van dit onderzoek. Alweer zeven of acht jaar geleden.
Wat hebben jullie precies gedaan in het kader van het onderzoek?
Ruth: We hebben geprobeerd om met zoveel mogelijk verschillende type bedrijven te kijken waar ze tegenaan liepen, hoe ze in elkaar staken, in verschillende landen. Ook geprobeerd te begrijpen wat die context van het land is, of bepaalde elementen van dat land, die cultuur, politiek, et cetera, ook van invloed zijn op hoe die bedrijven zich ontwikkelen. We hebben het onderzoek in twee fases uitgevoerd. In de eerste fase hebben we uiteindelijk in een zes of zevental landen, inclusief zelfs Korea, gekeken naar bedrijven die op de een of andere manier een product of een dienst leverde in bijvoorbeeld renovatie of licht als een service, warmte – en geprobeerd op die manier voor voldoende diversiteit in het aantal onderzocht cases te zorgen. Maar ook voldoende soortgelijke cases over landen heen om te zien wat voor patronen daaruit kwamen. In de eerste fase hebben we ruim 40 van die cases op die manier onderzocht. In een viertal categorieën: waaronder dus renovatie, licht als een service, warmte als een service en totaaloplossingen. En dat hebben we gedaan door met die mensen in gesprek te gaan. We hadden nationale experts in elk land en daar hielden interviews mee, volgens een template.
Vervolgens hebben we ook in al die landen een terugkoppel-workshop gehouden met de ondernemers, maar ook met beleidsmakers. Uit die eerste fase kwam al vrij snel een duidelijk patroon van manieren om je business te oriënteren. Van die push-harder strategie waarin bedrijven alleen maar harder drukt zonder iets met de technologie te doen, tot echt heel dienst-gedreven modellen. En in de tweede fase wilden we snappen, want we zagen bij die dienst gedreven modellen ook nog wel wat modellen die, ondanks het feit dat ze heel dienst gedreven waren toch op verschillende manieren een beetje vastliepen. Dat had vaak te maken met het feit dat ze eigenlijk best wel hele grote dingen probeerden te veranderen, ook in het systeem en bij wilden dragen aan de energietransitie, dus eigenlijk de transitie dienstbaar wilden zijn. Dus waar liepen die nou eigenlijk meer vast in? Dus daar hebben we ook weer een twintigtal cases op eenzelfde manier onderzocht, dus geïnterviewd, workshops gehouden en met een behoorlijk brede kwalitatieve dataset patronen proberen te vinden en te herkennen.
Uit die grote pool van bedrijven die ze hebben gesproken gaan we er drie uitkiezen om, in de komende 15 à 20 minuten, de verschillende typen verdienmodellen en ondernemingen aanschouwelijk te maken – dus we beginnen bij een bedrijf dat meer product-georiënteerd is en dus nog niet die langdurige relatie met de klant aangaat, dan gaan we door naar een ander bedrijf dat wel dat contact behoudt en zich zo langzamerhand van een product-bedrijf naar een dienstenbedrijf ontwikkelt, en ten slotte een onderneming die niet alleen diensten aanbiedt, maar ook pro-actief met allerlei partijen het gesprek aangaat om de weg te banen voor haar verdienmodel.
Alright, roll the tape!
Marten: Het is misschien een aardig idee om eerst te beginnen, eigenlijk met een wat meer traditionele manier van werken en een manier van ondernemen in de energie sector. Dus een voorbeeld van wat meer productgericht bedrijf. Renske, ik weet niet of jij een voorbeeld zou kunnen geven van zo'n bedrijf en hoe dat dan, hoe die opereert en waar die misschien ook dus tegenaan loopt.
Renske: Nou, zeker in de eerste fase van ons onderzoek hebben we best wel veel van dit soort bedrijven gezien. We hebben businessmodellen uit meerdere landen bestudeerd en wij hebben heel veel ondernemers ontmoet inderdaad, zoals Ruth al aangaf vanuit een sterk, vanuit hun technologie en vaak ook met een gepassioneerd technisch hart een product ontwikkelen en dat in de markt zetten. Zo hebben we een ondernemer ontmoet die heel veel verstand had van koelingsinstallaties, airconditioninginstallaties in gebouwen. En die had een manier gevonden om die koelinstallaties te optimaliseren. En dat was van groot belang, omdat dat leidt tot een behoorlijke energiebesparing. Maar hij raakte gefrustreerd dat zijn potentiële doelgroep, zijn klanten, daar eigenlijk weinig interesse in hadden. En wat deed hij? Hij ging heel hard aan de slag met sales en marketingspecialisten om nog harder te roepen hoe goed hij eigenlijk was en wat voor een slimme innovatie hij had om die installaties te verbeteren en te optimaliseren. En hij kreeg het niet voor elkaar. In een workshop met deze man kwamen we er op een gegeven moment ook achter, eigenlijk is hij continu aan het vertellen aan zijn eindgebruiker – daar begon het eigenlijk al mee – dat zij dus het niet zo goed deden. Dat vinden mensen misschien wel niet zo leuk om te horen. Dus met deze man aan het werk gaan om zijn ongetwijfeld optimale slimme dienst om die op een andere manier in dienst te stellen van de uitkomsten voor zijn eindgebruikers: de huurders van die panden of de verhuurders van die panden. Om in dienst van die uitkomsten, om op die doelen die die klanten nastreven te stellen je businessmodel in te richten. Met andere woorden dus hoe je die relatie vormgeeft, door samen te werken met die eindgebruiker, daar moest die man veel voor aanpassen in zijn bedrijf. Maar iets anders dan nog harder duwen en roepen – pushing harder zoals wij dat hebben genoemd – van zijn propositie. En dergelijke voorbeelden hebben we veel gezien, ja.
Marten: Ja, dat klinkt het wel frapperend dat hij bij die technologie, bij die oplossing, inderdaad begon en van daaruit wilde hij dus naar de klant toestappen en vertellen over waar dat product goed voor was voor die klant, in plaats van bij de klant te beginnen en kijken naar wat voor de vraag of probleem de klant had en hoe eventueel dat die technologie daarbij zou passen. Vond ik dat zo goed samen?
Renske: Dat vat je goed samen en dat vraagt dus, als je denkt in termen van een relatie ondersteunen of een relatie vormgeven, dan vraagt het dus te begrijpen van oké, hoe gebruikt die eindgebruiker eigenlijk nu zijn pand? Wat voor wat voor een rol heeft koeling daar eigenlijk binnen? Hoe kijkt die man of vrouw, die eigenaar van het pand, aan tegen duurzaamheid? Hoe oriënteert iemand zich op een op een koelinstallatie? Wat is optimalisatie voor zo'n klant? Dus het is allemaal gesprekken en en eigenlijk onderzoek wat hij moet doen om te begrijpen hoe hij en of uberhaupt en hoe vervolgens zijn installatie of zijn optimalisatie dienst daar onderdeel kan zijn van die relatie, of die relatie misschien zelfs wat waardevoller kan maken. Dat is de essentie denk ik. En het klinkt zo simpel. En toch zie je het zoveel nog steeds terug.
Dan: het voorbeeld van een bedrijf dat de overstap maakt naar een dienst werd door Ruth gegeven.
Ruth: Er zijn veel mooie voorbeelden, maar misschien wel een zeer verhelderend voorbeeld is een bedrijf in Ierland. En dat begon ooit met eigenlijk gewoon handige, slimme stopcontacten voor kantoorgebouwen. En dat waren stopcontacten waar je ook nu eens USB in kon stoppen, allerlei connecties op kon maken, et cetera. Dat bedrijf was redelijk succesvol daarin. Maar wat ze zo anders maakt dan een product gedreven bedrijf, dat is dat ze eigenlijk continu ook wel in gesprek bleven. Dus die relatie bleven onderhouden. Ze bleven juist na de transactie, dus nadat het bedrijf de stopcontacten had gekocht, in contact met hun klanten om te vragen van ‘Goh, hoe werkt het? Gaat het goed? Kunnen we eens langskomen?’ En door dat contact zo goed te onderhouden en te kijken wat er ook allemaal op de werkvloer gebeurde, kregen ze al snel inzicht in het feit dat licht en het op de juiste manier belichten van allerlei werkzaamheden en activiteiten een belangrijk ding is. En dat het vervangen van armaturen en een lamp eigenlijk niet de kernwens van de klant was. Ze wilden licht.
Dus wat die uiteindelijk zijn gaan doen is nadenken over hoe ze licht als een service konden gaan aanbieden. Er waren daar natuurlijk al voorbeeld modellen van, maar daar bleef het dan ook weer niet bij. Want op het moment dat klanten gingen nadenken over dat licht, gingen ze ook nadenken over waar de energie vandaan komt en wilden ze misschien ook wel die energie zelf gaan opwekken? En is dat bedrijf dus ook in de PV-panelen gestapt. Wat dit zo'n mooi voorbeeld maakt is dat dit een bedrijf is wat continu in die relatie bleef investeren; ze conceptualiseerden wat het haalde uit het die gevoeligheid [voor de klant] en het wisten dat om te zetten in een continue businessmodel innovatie ten dienste van de klant. En natuurlijk deden ze daar financieel heel goed op. Maar dit is anders dan wanneer je dus iets pusht en je bedenkt en dan de markt op gaat, maar volgend op de wensen en de ontwikkelingen van de klant eigenlijk meebeweegt en daar steeds een antwoord op weet te formuleren. Dat is wel de essentie van een dienst gedreven bedrijf.
Dit is dus nog niet een bedrijf dat zelf op stap moet gaan om openingen te creëren voor zijn verdienmodel. Voor een voorbeeld hiervan geef ik Renske weer het woord.
Renske: Ja, gelukkig hebben we best wel veel, ook van dit soort voorbeelden gezien. We hebben een ondernemer uit Eindhoven gevonden die eigenlijk tegen zijn klanten ziekenhuizen, scholen, dat soort type bedrijven of organisaties, heeft hij steeds gezegd van ‘Nou, ik kan ervoor zorgen dat jij aan de duurzaamheidseisen die worden opgelegd voldoet door jouw installatie te vervangen door een duurzame installatie met en die installatie neem ik op mijn balans en ik zorg ervoor dat de kosten die het jou oplevert lager zijn dan de kosten die je nu betaalt voor je energierekening’. Je zou denken een soort no brainer he? Daar zou iedere klant voor moeten gaan. Maar hij liep gaandeweg het uitwerken van zijn bedrijf en zijn business model toch tegen allerlei problemen op. Bijvoorbeeld, dan had hij het uitonderhandeld met de directeur van een organisatie en dan moest hij met de technisch verantwoordelijke binnen de organisatie schakelen en die zei, ‘ja maar wacht effen. Mijn installatie is nog lang niet afgeschreven, dus ik ga dit niet doen’. En dan moest hij ineens ander gesprek voeren. Of hij kwam een accountant tegen die zei ‘Ja, dat kan jij nou wel willen. Maar als jij die installatie op jouw balans zet, het kan ik niet verwerken in mijn boeken, dus dat gaat niet gebeuren.’ Of hij zei er kwam een bank tegen, dan zei de bank ‘Dat is allemaal leuk bedacht, maar ik kan dit niet financieren.’ En hij was continu in staat om met al die verschillende partijen te schakelen, dus om de taal zich eigen te maken en dus de taal te spreken van de personen die hij tegenover zich had. Door met de accountant te gaan zitten en te gaan kijken van ‘Oké, laten we nou eens kijken hoe het misschien wel kan’. De mensen die bij de bank hiervoor verantwoordelijk waren ging hij trainen om ze te leren wat de constructie precies inhoudt en wat het betekende - en zo dus ook de bank achter zich kreeg en die het wilde financieren.
En zo wist hij eigenlijk alle hobbels in het systeem op te sporen en stuk voor stuk eigenlijk op hun eigen terrein als het ware, door er mee samen te werken, wiste hij de hobbels weg te nemen. En nou ja, hij was succesvol in de regio, ook geen grotere ambities want hij kon de vraag niet aan, maar wel, en dat is denk ik een belangrijke toevoeging hierin, heel veel werk doen op dat gebied. Ook een beetje omdat hij de partijen die het werk misschien voor hem zouden moeten doen, of die de weg voor hem een stukje makkelijker zouden moeten maken, het laten afweten. Dus hij verwacht eigenlijk veel van onder andere de overheid om regels gewoon aan te passen aan dit soort constructies, bijvoorbeeld. Maar dat zijn buitengewoon trage processen. Of dat er op scholen al veel vroeger onderwezen wordt om een technisch verantwoordelijke ook wat business taal te leren, bijvoorbeeld. Het zijn maar kleine zaken, maar zodat er aan de fundamenten van zo'n systeem dat eigenlijk gericht is op het ondersteunen van die transacties om aan die fundamenten wat te doen, zodat het ook de relatie- en service-ondersteunende businessmodellen die in die transitie zo belangrijk zijn, om die ook wat meer te ondersteunen en de ontwikkeling ervan een meer te ondersteunen.
Stel, u, waarde luisteraar, u bent geïnspireerd geraakt en u wilt ook zo aan de slag. Wat heeft u nodig?
Renske: Je hebt eigenlijk vier competenties nodig, dus je moet inderdaad. Het is heel erg belangrijk om heel goed aan te voelen wat die klant nodig heeft, maar je het gaat eigenlijk verder, want het gaat ook over de context van de klant, het context van het gebruik, maar die systemische voorwaarden. Dus het gaat echt om daar niet alleen onderzoek naar doen en een soort voortdurend contact mee hebben. Maar dan ook dat wat je daarvan leert en ophaalt aan inzichten, dat moet je ook weer voorzien van duiding, zou je kunnen zeggen. En je moet ook in staat zijn om dat te kunnen vertalen naar zeg maar nieuwe voeding voor die relatie die je ondersteunt. Dus je moet die dienst ook continu nieuw leven in kunnen blazen of weer een nieuwe niches, nieuwe waarde toevoegen dus die conceptualisatievaardigheid is net zo belangrijk.
Wij als designers zien een dienst ook altijd als een proces en eigenlijk moet je dat proces ook heel goed weten te orkestreren. Dus ieder stapje dat je zegt moet een logisch vervolg zijn op het stapje daarvoor en ook een voorbereiding op het stapje daarna. Dus je moet ook continu die orkestratie skill in beeld hebben en niet in de laatste plaats omdat dat ook vaak vraagt om veel meer samenwerking met partners, die je dus ook waar je het dus weer moet orkestreren en allemaal ook in dienst van die propositie of die relatie moet brengen.
Dus, als ik even mag onderbreken, in het geval het Ierse licht-als-dienst bedrijf moesten zij de zonnepanelen voor hun klanten “orkestreren”, oftewel:
in staat te zijn om je werk, voorbereiding en je proces zo goed mogelijk te stroomlijnen. Maar voor een klant is het bijvoorbeeld ontzettend vervelend wanneer je met twintig verschillende partijen te maken hebt, om uiteindelijk het systeem wat je graag functioneel wilt hebben functioneel te krijgen. Dus onderdeel van een orkestratie-competentie van zo’n dienst-gedreven bedrijf is ook dat zij als één stem feitelijk weet het te handelen en te spreken naar en met die klant. Dus dat wat er ook allemaal achter de schermen gebeurt, dat blijft bij de klant weg. Er is gewoon één aanspreekpunt en daar waren daar waren deze Ieren ook heel goed in.
Terug naar Renske:
En tot slot gaat het ook nog over het in staat zijn om je diensten ook op te schalen. Om in die markt continu te blijven vertalen, aan te passen, doorontwikkelen. Dus al die vier competenties moeten eigenlijk aanwezig zijn en ontwikkeld worden om echt die switch te kunnen maken. Dus helaas is het niet een klein koekje wat je eet en dan huppetée, dan ben je een ineens in dienst gerichte ondernemer. Dat vraagt echt wel wat van de ondermemr.
Met andere woorden, het gaat niet om een gebruikerstestje hier en een marktonderzoekje daar. Maar, geïnspireerde luisteraar, weest niet bevreesd. Ruth en Renske hebben een website.
Renske: we hebben geprobeerd onze inzichten bijeen te brengen, alle cases, de analyse daarvan, onze inzichten in samenhang te verwerken. Dat is de website https://www.fittoserve.eu/. Daar kunnen ze ook een scan doorlopen om te kijken waar ze nu staan. Om te bepalen van, ben jij nou zo'n heel transitie gericht ondernemer? Zo'n institutioneel ondernemer? Of ben je toch nog wat meer een product-georiënteerde ondernemer? Dus dat is het denk ik een goede start om is om eens te beginnen.
Overheden als ook een beetje institutionele ondernemers
Maar ho! Transities kunnen niet alleen door ondernemers gedragen worden.
Ruth: Sterker nog, wat we nu toch wel heel vaak zien is dat het dat soort van ondernemers zijn die hun nek uitsteken en het risico lopen, terwijl ze iets proberen te doen wat we op maatschappelijk niveau eigenlijk zouden moeten willen bereiken. Dus het is ook gewoon feitelijk niet rechtvaardig, dat het de ondernemers zijn die dit zouden moeten aanjagen en trekken.
Er is dus een belangrijke rol voor overheden en de publieke sector weggelegd, waar Ruth en Renske ook aandacht voor vragen.
Ruth: Ja, je kunt bijvoorbeeld denken aan het feit dat juist overheden natuurlijk eigenlijk het best in positie zijn om die multi-stakeholders processen die dus nodig zijn om die meervoudige waarde en de dialoog over ieders rol eigenlijk het beste kan kan worden vormgegeven in zo'n transitie. Om die te faciliteren, want daar is over het algemeen geen eigenaar voor. Die die. Wie neemt het nou eigenlijk op zich? Omdat er van multi-stakeholder processen en dialoog te starten? Dus bij uitstek, zeggen wij, is dat een rol voor overheden.
We zitten midden in de transitie en we hebben eigenlijk, als we eerlijk zijn, per definitie dus geen idee wat het beste pad is, en waar we gaan uitkomen. Dat vraagt eigenlijk een totaal andere houding ten aanzien van leren en experimenteren. Je kunt geen lineair pad aflopen, wetende waar je uitkomt. Dat is onderdeel van een transitie: dat je dat met elkaar, in co-creatie, iteratief en soms met doodlopende straatjes en afslagen moet doen. Nou, daar heeft de overheid ook best wel wat werk aan de winkel. Zij kan ervoor zorgen dat de manier waarop zij bijvoorbeeld projecten financiert dat leren en dat experimenteren veel meer ook laat zijn en falen ook laat zijn. Er is heel mooi initiatief geweest een tijd geleden - “Briljante Mislukkingen” - waarin het oké was dat iets niet gelukt is, zolang je er maar van geleerd hebt en erover communiceert, zodat het niet nog een keertje fout zal gaan.
Maar er is bijvoorbeeld ook juist omdat we in die transitie zitten en natuurlijk ontzettend veel onenigheid en een gebrek aan een gemeenschappelijke taal. Waar hebben we het over als we het hebben over “efficiency” waar we het over als we het hebben over “warmtenetten”? Daar is zelfs al gewoon geen eenduidige definitie over, als je met experts praat. Juist dat aanjagen en zorgen dat we met z'n allen die taal met elkaar gaan ‘maken’ en begrijpen, zodat we in ieder geval vanuit gemeenschappelijke grond met elkaar in gesprek gaan. Ook daar zit weer bij uitstek een rol voor overheden.
Daarnaast moet er ook meer aandacht komen voor het denken en handelen in diensten in plaats van producten. Ook daar kan de overheid een rol in spelen.
Ruth: Dat hele systeem is eigenlijk ook ingericht om alleen maar om te gaan met producten en niet met die de relaties waar Renske het net over had of op basis van relaties. Dus subsidieregelingen, om maar een voorbeeld te geven, die zijn gericht op enkelvoudige producten zoals PV of een warmtepomp. Maar die denken niet na over hoe dat allemaal bij elkaar gebracht moet worden in een woning en wat dat allemaal betekent. En dus je hebt geluk als je voor twee maatregelen in je woning subsidie kunt aanvragen. Maar je kunt niet subsidieaanvraag voor het verduurzamen van je woning. Dat slaat toch nergens op?
Er is dus samenwerking nodig, samenwerking:
Renske: om gericht die procedures, wetten, regels en instituties als het ware ook te ontwikkelen, om elkaar goed te begrijpen om al die verschillende relaties vorm te kunnen geven en te voeden. Dus om toe te werken naar díe uitkomst.
Marten: Uitkomst-gedreven samenwerken?
Renske: Ja, absoluut, ja.
Waarde luisteraar, met deze laatste toevoeging over de voorwaarde van een zinvolle samenwerking zijn Ruth, Renske en ik aan het einde van ons gesprek gekomen. Wilt u meer weten, ga dan naar www.fittoserve.eu om alles nog eens in detail aan te kijken. Leert u graag meer over hoe we duurzame energietransitie kunnen… orkestreren? Abonneert u dan op deze nieuwsbrief, waarin ik de laatste inzichten van wetenschappers, onderzoekers en professionals samenvat.
Ruth en Renske: dank! 🙌
PS Ik heb dankbaar gebruik gemaakt van de volgende geluidseffecten:
"Fit to Serve": Over vernieuwende verdienmodellen voor duurzame energie